Estrategia Corporativa Diversificación Relacionada y no relacionada

Estrategia Corporativa Diversificación Relacionada y no relacionada.

Estrategia corporativa:

Acciones que emprende una empresa para obtener una ventaja competitiva mediante la elección y la administración de un grupo de negocios distintos, que compiten en distintos mercados de productos.
 

NIVELES DE DIVERSIFICACION:
Una empresa que tiene una diversificación relacionada muestra varios vínculos entre sus negocios, por ejemplo los negocios pueden compartir productos.
 

 BAJOS NIVELES DE DIVERSIFICACION:
Una estrategia de diversificación de un solo negocio es una estrategia corporativa mediante la cual la empresa genera el 95% o más de sus ingresos por concepto de ventas dentro del campo de una actividad principal.

  NIVELES DE DIVERSIFICACION MODERADOS Y ALTOS:
Estrategia de diversificación relacionada concentrada:
Los vínculos entre los negocios diversificados de la organización son bastante directos,
Estrategia de diversificación relacionada vinculada:
Cuando la empresa diversificada posee un portafolio de negocios que solo tienen unos cuantos vínculos entre sí.
Estrategia de diversificación no relacionada:
Empresas muy diversificadas que no tienen relación entre si, por lo común se dice que estas son conglomeradas.
 

DIVERSIFICACION QUE CREA VALOR:
  * Economías de alcance (diversificación relacionada)
  * Actividades compartidas
  * Transferencia de competencias centrales
  * Poder de mercado (diversificación relacionada)
  * Competencia en puntos múltiples para bloquear a los competidores
  * Integración vertical
  * Economías financieras (diversificación no relacionada)
  * Asignación eficiente del capital interno
  * Restructuración de negocios.

Diversificación relacionada

Es un tipo de diversificación que se basa en la búsqueda de sinergias entre las antiguas y las nuevas actividades. Esta se puede deber a una similitud teconológica o a similitudes en los sistemas de comercialización.

Integración vertical

Un tipo especial de diversificación relacionada serían las integraciones verticales, que suponen para la empresa la entrada en negocios de los que se provee, por ejemplo fabricando las mercaderías necesarias para el proceso productivo de su antiguo producto y pasando así a ser su proveedor, lo que es conocido como integración hacia atrás, o bien convirtiéndose en su propio cliente al entrar en negocios en los que participaba su producto como la fabricación de nuevos bienes y servicios, o la distribución del mismo, lo que se conoce como integración hacia delante.

Lo que se pretende cuando se busca la integración vertical es mejorar la eficiencia de la empresa integrando bajo una misma estructura de gobierno procesos que se complementan, incurriendo en una reducción de los costes de transacción.

La integración vertical, sin embargo, presenta problemas como un incremento del riesgo global de la compañía, una pérdida de la flexibiliddad, una posible pérdida de la rentabilidad derivada de no disfrutar del efecto experiencia o de las economías de escala y una mayor complejidad organizativa.

Un caso extremo sería que una compañía controlara toda la cadena de producción (Standard Oil Trust), si bien esto no es muy común.

Integración vertical hacia delante

Es la diversificación de una nueva actividad que esta situada en un nivel posterior. Es decir que la empresa asume una nueva actividad diferente, que anteriormente sus clientes lo realizaban.

Integración horizontal

Diversificación Relacionada horizontal.- La nueva actividad estará colocada en la mitad de todo el embrollo en el mismo nivel de las actividades que ya tiene la empresa. Es decir supone añadir productos o servicios sustitutivos o complementarios a la actividad de la empresa.

Diversificación no relacionada

La Diversificación no relacionada supone la forma más radical de diversificación, ya que no existe ninguna relación entre las actuales y nuevas actividades de la empresa. Su objetivo es financiero, no busca aprovechar habilidades o buscar sinergias, sino que persigue una reducción del riesgo global de la empresa. Ejemplos de diversificación no relacionada serían Nokia (compañía finlandesa, inicialmente una empresa papelera, hoy el principal productor de móviles del mundo), ACS (compañía española constructora en sus orígenes, pero que está en negocios como la energía o las telecomunicaciones) o Bouygues (compañía francesa constructora que tiene intereses en segmentos como el audiovisual, la telefonía móvil o las concesiones).

Estrategia Corporativ. Integración Horizontal Integración Vertical y Outsourcing Estratégico.

Integración Horizontal. 

 

La integración horizontal busca controlar, adquirir eel dominio de los competidores. Es aplicable cuando

• Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a reducir la competencia.
• Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
• Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
• Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para administrar debidamente la organización expandida.
• Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están disminuyendo.

Ejemplos de Integración horizontal.

• Renault adquirió recientemente Volvo para convertirse en el tercer fabricante de autos en Europa.
• Mattel, Inc., fabricante de la Barbie, Hot Wheels y los juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compañía más grande del mundo.
  
  
  Integración Vertical
  Es cuando la empresa amplia sus operaciones, ya se hacia atrás (producir los insumos o materiales usados en la producción del producto de la empresa) o hacia adelante (a una industria que utiliza o distribuye los productos de la empresa) Ejemplo IBM, hacia atrás al producir los controladores de discos para sus PCs, y hacia a adelante, al ingresar a la consultoría

Outsourcing Estrategico.  Se tarta de la contratación de proveedores externos para atender algunas actividades o procesos que son importantes para la compañía pero que requieren ser administrador por un experto. Dejar que algunas de las actividades de creación de valor de la empresa sea desarrollada por otra empresa independiente, pues la realiza de manera más eficiente. La estrategia corporativa  debe ayudar a la empresa a  lograr una ventaja competitiva  sostenible a nivel de negocios (permitir desempeñar una o mas funciones del proceso de creación de valor a menor costo, o  en forma tal, que le permita establecer diferenciación y le de a la empresa alternativas para la fijación de precios, o le ayude a manejar mejor la rivalidad de la industria), y por supuesto esta ventaja competitiva conducirá a una mayor rentabilidad. Como se ve hay una relación entre estrategia corporativa, ventaja competitiva y rentabilidad a nivel de negocio Razonas por las cuales se realiza el outsourcing: Experiencia del experto proveedor. Diferenciación, en cuanto a  la calidad del servicio brindado. Menores Funciones: La empresa  disminuye las funciones  a realizar y se concentra en otras que aportan valor a la empresa y que coreponden al modelo del negocio. Valor: Aportan valor a las actividades realizadas, focalizandose solo en aquella actividad. Beneficios de la contratación de proveedores externos: Reducciòn de costos: debido  a que trabajan con economias de escala  por volumen se reducen los costos de contratación en algunas ocasiones, dependiendo del objetivo de la Empresa. Diferenciación: Genera ventaja competitiva. Enfoque:  Permite  a la empresa  a  centrar su putno de atención en otras actividades que generan valor y mayores negocios- Riesgos del Outsourcing: Atraco: Cuando  una empresa se vuelve dependiente del proveedor y este aprovecha la situación para elevar sus costos. Programación de Actividades: “Distorsión de  practicas tales como duplicación, cuando existe una oferta limitada de suministros”  Pérdida de Información: Perdida de contacto con el cliente. Quejas de los clientes. No comunicar con claridad los reclamos de los clientes.

Estrategia en el entorno Global.

La expansión internacional para algunas empresas, es el alguna forma parte importante para logar mayores rendimientos y efectividad en sus metas y objetivos, esto les ayuda en poder transferir las habilidades y productos derivados de sus competencias distintivas de los mercados donde los competidores originarios carecen de ellas.

Los entornos Globales y Nacionales. 

Décadas atrás los mercados nacionales quedaron aislados entre si por grander barreras al comercio e inversión internacional. Solía pasar de los gerentes solo se enfocaban en la competencia de sus empresas. No ponían mucha atención al ingreso de mercados extrangeros pues eso solís ser demasiado costoso. 


 

La Globalización de la Producción y los Mercados. 

Ventaja Competitiva. 

 

Atributos identificados por Porter: 

1. Dotación de Factores. 
2. Condiciones locales de demanda. 
3. Competititvidad de las industrias relacionadas y Complementarias. 
4. Intensidad de la Rivalidad.

Expansión Global de Walmart. 

Detalles Principales del Capítulo 8. 


A medida que logramos ver que las barreras al comercio internacional han desaparecido, las industrias se han expandido sobrepasando las barreras nacionales, con ello el aumento de oportunidades y la competencia de la industia. 

Las diferencias en cierto modo conviene a las empresas a basar cada actividad de  valor que realice en el lugar donde las condiciones de los factores sean las más propicias para el desarrollo de esa actividad. (Estrategia de enfocarse en la obtención de economías de ubicación). 


Expansión internacional puede ayudar a una empresa a obtener  una ventaja basada e costos mediante el logra de economías de escala y efectos de aprendizaje.

Estrategia Vertical

En microeconomía y direccipon estratégica, la integración vertical (Estrategia Vertical) es una teoría que describe un estilo de propiedad y control. Las compañías integradas verticalmente están unidas por una jerarquía y comparten un mismo dueño. Generalmente, los miembros de esta jerarquía desarrollan tareas diferentes que se combinan para satisfacer una necesidad común. Esa necesidad común proviene de generar economías de escala en cada compañía, y sinergias dentro de la corporación. Todo ello traducido en la búsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor agregado partiendo del sector primario, hasta el consumidor final. Contrasta con la integración horizontal.



El ejemplo clásico de la integración vertical es el de las empresas petroleras: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan disímiles como la exploración, la perforación, producción, transporte, refinación, comercialización, distribución comercial y venta al detalle de los productos que procesa. En el campo de la agroindustria también son muy frecuentes los casos de integración vertical. Una empresa azucarera, por ejemplo, puede estar en manos de una compañía que tiene sus propias plantaciones de caña de azúcar, sus ingenios o centrales azucareras, fábricas de ron y de otras bebidas y licores, sus marcas comerciales y sus propios medios de transporte.